مشكلة الأسهم خيارات الرئيسي ، وكيل

مشكلة الوكيل الرئيسي إبطال مشكلة الوكيل الرئيسي تم كتابة المشكلة الرئيسية للوكيل الأول في السبعينات من قبل المنظرين من مجالات الاقتصاد والنظرية المؤسسية. نشر مايكل جنسن من كلية هارفاردز للأعمال وويليام مكلينغ من جامعة روتشستر ورقة في عام 1976 تحدد نظرية هيكل الملكية التي سيتم تصميمها بطريقة تجنب ما عرفته كتكاليف الوكالة وعلاقتها بمسألة الفصل والسيطرة. وهذه القضايا أساسية بالنسبة لمشكلة الوكيل الرئيسي. ويحدث فصل السيطرة عندما يستأجر أحد الموظفين الوكيل. والتكاليف التي يتكبدها مدير المدرسة أثناء التعامل مع الوكيل يمكن تعريفها على أنها تكاليف الوكالة. ويمكن أن تأتي تكاليف هذه الوكالات من وضع حوافز نقدية أو أخلاقية تنشأ لتشجيع الوكيل على التصرف بطريقة معينة. أمثلة مشكلة وكيل المدير المشكلة الرئيسية وكيل هي واسعة بما يكفي واحد أنه يمكن العثور عليها في مجموعة واسعة من السياقات. مثال على الكيفية التي تحدث بها مشكلة الوكلاء الرئيسيين بين وكالات التصنيف والشركات (مديري المدارس) التي توظفهم لتحديد تصنيف ائتماني. ولأن التصنيف المنخفض سيزيد من تكلفة الاقتراض بالنسبة للشركة، فإن لديها حافزا على هيكلة تعويضات وكالة التصنيف بحيث تعطي الوكالة تصنيفا أعلى مما يستحق. وكالة التصنيف أقل احتمالا أن تكون موضوعية لأنها تخشى فقدان الأعمال في المستقبل من خلال كونها صارمة للغاية. المشكلة الرئيسية وكيل يمكن أن تحدث بسهولة كما لو شخص واحد، والمبدأ، ويسأل آخر، وكيل، لشرائها بعض الآيس كريم دون وكيل معرفة تفضيلات نكهة من المبدأ. في حين أن اثنين قد ناقش معدل دفع لشراء وتسليم الآيس كريم، وعدد من المجارف، سواء في كوب، مخروط، أو مخروط الهراء، وتاريخ التسليم والوقت، وتفضيل في الذوق تركت و وكيل غير قادر على اختيار. وهناك مثال أكثر شيوعا عندما يكون الشخص (المبدأ) يأخذ في سيارتهم ليتم خدمتها من قبل ميكانيكي (وكيل). هذا الوكيل يعرف أكثر من المبدأ النموذجي، والوكيل لديه القدرة على تهمة في تقديرهم. تصميم العقود نظرا لأن الكثير من مشكلة الوكيل الرئيسي تتعلق بالتناظر والحوافز في المعلومات، فإن أحد أفضل الطرق للحماية من وكيل يعمل من المصلحة الذاتية بدلا من مصلحة المدير هو أن يكون مقصودا جدا ولغة العقد وأنواع الحوافز التي يجري وضعها. تعويضات الموظفين هناك رأي شعبي بشأن عقود العمل هو ربط التعويض بأقصى قدر ممكن مع قياسات الأداء. اعتمادا على الأعمال التجارية والصناعة والأفراد، وهذا يمكن أن تختلف كل شيء. وفقا لبيتر دويرينجر ومايكل بيوريس 1971 ورقة أسواق العمل الداخلية وتحليل القوى العاملة، ويمكن تقسيم سوق العمل إلى الأسواق الأولية والثانوية، اعتمادا على كيفية تعويض العمال المختلفة. أما أولئك الذين يعملون في السوق الأولية فيتم تعويضهم حسب المهارة، في حين أن الأجور في السوق الثانوية تحدد أجورهم في المقام الأول من قبل قوى السوق. البقشيش كشكل من أشكال الدفع يمكن أن ينظر إليه على أنه وسيلة لمكافحة مشكلة مبدأ وكيل. من الناحية النظرية يمسح محاذاة مصلحة مبدأ (جودة الخدمة) مع ذلك من وكيل، لأنه يفترض أن هذا هو المقياس الذي يستخدمه العميل لتحديد طرف. ومع ذلك، في حالة خاصة من البقشيش في المطاعم الممارسة غير دقيقة. وقد تبين أن مبلغ واحد يميل لا ترتبط مع نوعية الخدمة، ويمكن في الواقع أن تكون تمييزية. ويمكن أن تساعد أشكال التعويض الأخرى على مواءمة مصالح الموظفين مع مصالح أصحاب العمل. على سبيل المثال، قد تؤدي الجداول الزمنية لأداء الأداء إلى تقليل جودة عمل الموظفين إذا شعر الموظف بأن جهودهم لا يتم التعرف عليها بشكل فعال. التعويضات المؤجلة. تدفع أساسا وكيل عند اكتمال المهمة، هو طريقة أخرى لتصميم حول المشكلة الرئيسي وكيل. غير أنه لا تزال هناك، ضمن هذا النظام، متغيرات: فقد يتقاضى العمال الأكبر سنا أجورا أكثر وأصغر سنا يحصلون على أجور أقل بسبب التمييز في السن أو قد ينحرف تقييم أداء الأداء إلى نهاية فترة الأداء. مبادئ تصميم العقود أربعة مديري تصميم العقد كما وضعتها ميلغروم أند روبرتس في عام 1992 يمكن أن تساعد في صياغة عقود أفضل. وينص مبدأ هولمسترومز للمعلوماتية، الذي أدخل في عام 1979، على أن أي مقياس متاح للأداء من جانب الوكيل ينبغي أن يؤخذ في الاعتبار في مستوى التعويض في العقد. ويجادل مبدأ شدة الحوافز بأن أفضل أنواع الحوافز تنشأ عن أربعة عوامل هي: الربح الناتج، والدقة، ومخاطر الوكالء، واستجابة الوكالء للحوافز. ويفترض هذا المبدأ أن زيادة التعويض تختلف باختلاف الجهد، فكلما استجاب الوكيل للحوافز بشكل أفضل. ينص مبدأ شدة المراقبة على أن مستوى الرصد سوف يرتبط بمستوى الحوافز المقدمة للوكيل. وينص مبدأ التعويض المتساوي على أن التعويض عن أي نشاط ينبغي أن يتطابق أيضا مع القيمة التي يضعها المبدأ على إكمال ذلك النشاط. وهذا يساعد الوكلاء على إعطاء أولوية أفضل لأهمية المهام عند المشاركة في مشاريع متعددة. كفاءة الطاقة يمكن أيضا تطبيق مشكلة وكيل وكيل على استهلاك الطاقة. عند محاولة تصنيف الحواجز أمام كفاءة الطاقة داخل السوق وخارجها، وجد جاف وستافينز مشكلة يمكن تعريفها بأنها عامل رئيسي عند النظر إلى أجهزة توفير الطاقة. فإذا كان المالك، على سبيل المثال، يغطي المرافق الكهربائية، فإن المستأجر أقل احتمالا لشراء الأجهزة التي تتسم بكفاءة استخدام الطاقة. هذا المثال الخاص هو فريد من نوعه في أنه من الصعب تحديد من هو المدير الرئيسي والذي هو الوكيل في علاقة المالك والمستأجر. وبالإضافة إلى ذلك، عدم تناظر المعلومات لا تلعب دورا كبيرا في هذه العلاقة. يمكن أن يكون كلا الطرفين على بينة من فوائد الأجهزة الموفرة للتكلفة ولكن لا تستخدمها. تحديد مشكلة برينسيجنت مشكلة تحفيز طرف واحد (الوكيل) للعمل نيابة عن آخر (الرئيسي) يعرف باسم المشكلة الرئيسية وكيل ، أو مشكلة وكالة قصيرة. تنشأ مشاكل الوكالة في مجموعة متنوعة من السياقات المختلفة. على سبيل المثال، من المفترض أن يعمل المحامي لصالح مصلحة مدراء عملائه نيابة عن المساهمين العاملين في العمل لأصحاب عملهم يمثل السياسيون ناخبيهم وما إلى ذلك. تنشأ مشاکل الوکالة عندما تکون الحوافز بین الوکیل والمدیر غیر متماشیة تماما مع تضارب المصالح. ونتيجة لذلك قد يميل الوكيل إلى التصرف في مصلحته الخاصة بدلا من مديري المدارس. تضارب المصالح أمر لا مفر منه تقريبا. على سبيل المثال، يتحمل الوكيل كامل تكلفة بذل الجهد في المهمة التي يفوضها مدير المدرسة، ولكنه عادة لا يحصل على الفائدة الكاملة الناتجة عن هذه الجهود. وقد يخلق ذلك حافزا للوكيل على بذل جهود أقل في المهمة مما قد يفعله إذا تصرف نيابة عنه. وبالمثل، قد يتعرض التجار أو المديرون لمخاطر مفرطة إذا كانوا يتمتعون بمزايا القيام بذلك (مكافأة عالية في حالة النجاح)، ولكن ليس التكاليف (المساهمين والمقرضين يفقدون الكثير من المال في حالة الفشل). هذا النوع من المخاطر المعنوية ذات صلة خاصة بالقطاع المصرفي وصناعة التأمين، وينشأ ذلك لأن إجراءات الوكلاء التي تؤدي إلى زيادة المخاطر لا يمكن ملاحظتها علنا. لماذا يمكن للوكيل الابتعاد عن عدم التصرف في مصلحة المدير الرئيسي أول تفسير ممكن هو أن التكلفة إلى مدير إزالة أو معاقبة الوكيل مرتفعة جدا بالنسبة إلى المنفعة. على سبيل المثال، قد يفلت السياسي من الفساد أثناء فترة ولايته لأنه في بعض البيئات قد يكون من المكلف جدا للناخبين المتناثرين اتخاذ إجراءات لإزالة السياسي من منصبه. وهناك تفسير ثان، أكثر قابلية للتطبيق على نطاق واسع، هو وجود عدم تماثل في المعلومات. وينشأ عدم التماثل في المعلومات عندما يكون أحد الأطراف (الوكيل) على علم أفضل من الطرف الآخر (المدير). إن عدم التماثل في المعلومات يجعل من الصعب أو حتى من المستحيل على مديري المدارس معرفة ما إذا كان العامل يعمل في مصلحتهم الفضلى، خاصة إذا كانت المتغيرات الهامة (مثل جهد الوكلاء أو الكفاءة) غير ملحوظة. على سبيل المثال، إذا أبلغت الشركة عن أرقام مخيبة للآمال، فقد يكون من الصعب على المساهمين الحكم على ما إذا كان المسؤولون مسؤولون عن عدم الكفاءة أو الكسل، أو ما إذا كانت النتائج السيئة ترجع إلى عوامل سلبية خارجة عن سيطرة المديرين (الركود الاقتصادي، سوء الحظ). . كيف يمكن التخفيف من تكاليف الوكالة تركز معظم الآليات على مواءمة الحوافز بين المدير والوكيل من خلال الجزر والعصي. وتهدف بعض الآليات إلى تقليل درجة عدم التماثل في المعلومات. ومن الأمثلة على مواءمة الحوافز خطط ملكية الموظفين وخيارات الأسهم التنفيذية وخطط تقاسم الأرباح - جميع الجزر - والفصل، أو الملاحقة الجنائية للتزوير - العصي. ومن الأمثلة على الحد من التماثل في المعلومات الحكم الإلزامي لتدقيق حسابات الشركات ورصدها ومتطلبات الكشف القانوني. وأدت فضيحة إنرون التي كشفت في عام 2001 إلى إفلاس مؤسسة إنرون وحل آرثر أندرسن. واتهم العديد من المديرين التنفيذيين في إنرون بتهمة متنوعة وأرسلوا إلى السجن. وفي أعقاب فضيحة إنرون صدرت تشريعات جديدة (مثل قانون ساربينز - أوكسلي لعام 2002) لتحسين حماية المستثمرين وزيادة دقة التقارير المالية للشركات العامة. 1Hi. شكرا ل A2A. المشكلة الرئيسية وكيل هي نظرية أن مصالح المديرين تختلف مع مصالح المالك. بينما أقول نظرية، معظم الناس قريبة بما فيه الكفاية لمراقبة أو مهتم بما فيه الكفاية لقراءة سوف تجد أمثلة كثيرة. حتى أن جاك ويلش العظيم، الذي تولى قيادته كمدير تنفيذي لشركة جنرال إلكتريك، تفاوض على مثل هذه الحزمة التقاعدية الفظيعة على ما يبدو، وتنازل بسرعة عن العاصفة التي تلت ذلك بشكل وثيق مع شيء تعلمناه من سلوكيات بوريتي الشركة بيرني إيبرس (وورلدكوم) و كوزلسكي (تايكو). إذا كنت تبدأ مع ميلتون فريدمانز نظرية الأعمال، وهي أن الأعمال التجارية هو أن تدار لغرض الاستفادة من المالك، وسيتم عرض الاحتكاك قريبا عندما تحاول تشجيع المديرين (أو وكلاء وعموما، غير المالكين في هذه الحالة) لمتابعة مصالح المالك. وقد اتخذ الملاك مخاطر مختلفة، وسيكون لهم غرض مختلف وغالبا ما يتخذون قرارات على جدول زمني مختلف عن الموظفين الذين يستخدمون لإدارة الكيان نيابة عنهم. ومع ذلك، وكما يقول المثل، المال يجعل العالم يذهب جولة. فكيف يتم استخدام المال لتشجيع وكلاء المدير على اتخاذ القرارات التي تمثل وجهات نظر ورغبات المالك هناك عدد من مكونات التعويضات العريقة التي تحاول سد هذه الفجوة، ولكن لا شيء يعمل بشكل جيد. 1. الراتب. النقد يمثل أساسا على المدى القصير، رينوميراتيون بلا مخاطر. ويحتاج معظم الناس إلى بعض المبالغ النقدية على أساس أسبوعي شهري لتغطية نفقات المعيشة الأساسية. غير أن التعويض النقدي بدلا من أن يمثل تفاوضا بين مختلف مكونات التعويضات القصيرة والطويلة الأجل، فإن ذلك بدلا من ذلك هو عبارة عن مصفوفة تعويض تنافسي تشمل دراسات استقصائية عن العنوان والمستوى والتعويض، فضلا عن التفاوض بين وكيل حالي ومستقبل واحد. نقطة البداية المناسبة للعملية، والنقدية ليست عموما بديلا جيدا للقيمة التي يجلبها الوكيل إلى منظمة، وهو أمر لا يعرف في بعض الأحيان في وقت تقديم العرض. على العكس من ذلك، هو تكلفة حقيقية لرجال الأعمال وأصحاب الأعمال. 2. مكافأة الأداء السنوي. أهداف الأداء في نهاية العام، المالية وغيرها، والحفاظ على المنظمة قيد التشغيل خلال العام. تعريف المدى القصير (lt365 أيام)، هذه الأهداف السنوية هي على الأرجح ضرورية نظرا لدينا ميل إلى خصم تناسبيا خصم الأحداث المستقبلية (انظر خصم القطعي). وبغض النظر عن ذلك، كما يعلم معظم أصحاب الأعمال، الوقت هو العنصر الحاسم في تحقيق أي شيء من المذكرة، و 12 شهرا، مثل عائدات سوق الأسهم السنوية، يدل على القليل جدا. ومع ذلك تستمر المكافأة السنوية. افتتاحية أنا مغرم جدا من بيل غيتس الاقتباس، ونحن دائما المبالغة في تقدير التغيير الذي سيحدث في العامين المقبلين والتقليل من شأن التغيير الذي سيحدث في العشرة المقبلة. لا تدع نفسك أن تهدأ إلى تقاعس .. على غرار الراتب، وهذا هو التكلفة الحقيقية للمالك وحتى الآن تميل إلى أن يكون لها تأثير يذكر على آفاق العمليات على المدى الطويل. 3. خيارات، وحدات الأسهم المقيدة، وغيرها من الحوافز طويلة الأجل. الحل الذي يبدو أن السلوك والحوافز محاذاة حدود الراتب والمكافأة السنوية هو ربط الحوافز المالية على المدى الطويل لأداء الأعمال التجارية. من الناحية النظرية هذا منطقي، كمالك يجب أن تكون قادرة على وضع المدير في نفس القارب نفسه، مما يشجع التفكير والعمل على نطاق زمني أطول بكثير. ومع ذلك، حتى أدوات التعويض المشتركة هذه لها قيود كبيرة: أ. أولا، أنها تميل إلى أن تكون خيارا مجانيا من جانب المدير، ورؤساء يفوز، ذيول تفقد الاقتراح الاقتصادي. المدراء لا يخاطرون بأموالهم الخاصة، لذلك هذا هو إما صفر أو نتيجة واحدة. ولا يواجه المدير تدهورا في حالته المالية. ب. وثانيا، فإن التخفيض الزائد (انظر أعلاه) منتشر جدا لأن القيمة العملية للقيمة المستقبلية اللازمة لإعطاء مدير (الأصفاد الذهبية) للبدء في مواءمة اهتماماته هي أبعد بكثير من تكلفة رأس المال لكل الأعمال تقريبا. هذا هو التكلفة الحقيقية للمالك، وبالتالي يجب أن تؤخذ في الاعتبار بشكل مشروع في تحليل العائدات الشاملة. لسوء الحظ، المديرين، حتى المتطورة، تميل إلى أن نرى هذا المال الاحتكار. وعلى أي حال فإن مستوى المدير الذي يخضع لإعفاء الثروة من تغيير الحياة (مثل الرئيس التنفيذي وتقاريره المباشرة) عادة ما يكون مرتاحا جدا من الناحية المالية على راتب أقل من المخاطر والمكافأة السنوية. ج. ثالثا، ليس لدى معظم المديرين أي ضمان بأنهم سوف يكونون طويلين بما فيه الكفاية لرؤية ثمار الأداء على المدى الطويل، على افتراض أن قراراتهم سيكون لها تأثير. الأمور تحدث ببطء شديد في عالم الأعمال التجارية فك الخرافات الثقافية على الرغم من والبقاء على قيد الحياة من قبل مديري الأعمال هو في كثير من الأحيان وظيفة من المهارات السياسية من أداء الأعمال الأساسية. د. رابعا، ويرتبط إلى حد ما بالنقطة 3، يتم قياس العديد من الشركات الكبيرة كل ثلاثة أشهر. أهداف الأرباح الفصلية والنتائج الفعلية العلاقة مع توقعات السوق هي أكثر أهمية بكثير لتصور (إن لم يكن واقع) من مهارة المدير. وبصراحة، إذا تم قياس السمعة وطرحها كل ربع سنة، فإن الروح الشجاعة ضرورية لتوجيه الاستثمار إلى ما هو أبعد مما يمكن ملاحظته خلال فترة زمنية قصيرة جدا، وبالتأكيد أقل مما هو ضروري للاستثمار في أفكار تجارية متغيرة حقا (أي استدامة الشركات) . قائمة المديرين الذين يمكن أن يخاطروا بقاءهم على تمريرات عميقة قصيرة جدا، وعادة ما تكون وظيفة لبعض النفوذ أو الولاية الأخرى يمكن للمدير أن يتمتع (حالة المؤسس المشارك، أكبر من سمعة الحياة، الخ). ه. وأخيرا، يستند معظم أداء الأعمال إلى عناصر خارجة عن سيطرة المدير، على أي نطاق زمني معقول تقريبا. وبصرف النظر عن دورات السوق الطبيعية، والتي يمكن أن تكون في بعض الأحيان على مدى عقد من الزمن، والتحولات التكنولوجية وغيرها من المدخلات مدخلات الأعمال لديها مثل هذه الأقواس طويلة لجعل القرارات الدورية للمدير جميع ولكن لا معنى لها في مجموع العوامل المساهمة، وكلها كلها ولكن من المستحيل أن ندف من قبل المؤرخين في أي حال. وكثير من هذا يتعارض بوضوح مع حكمة الحكمة التقليدية. أعرض ببليوغرافيا طويلة (أدناه) من يقرأ مؤخرا أن ما ورد أعلاه مأخوذ من حد كبير. لا كلمة لكلمة، مجرد قراءة بين سطور عشرات عشرات على مر السنين والاستيفاء بينهما. وأود أيضا أن أضيف أن مسيرتي قد شجعتني على النظر في هذه المسألة من عدد من الزوايا. في البداية كضابط البحرية، حيث كنت تدرس، والمتوقع، للتفكير في مبادئ القيادة (وتطبيقها)، وبعد ذلك عقد عقد كمستثمر يعمل لصالح شركة الأسهم الخاصة الكبيرة (برنامج ما بعد الماجستير في إدارة الأعمال)، وأخيرا نصف عشر سنوات من العمل داخل الكيانات التجارية، في كل من بيئة الشركات الكبيرة جدا ومن ثم على الطرف المقابل جدا، وهي شركة ناشئة، وقد وفرت الكثير من نقاط البيانات يمكن ملاحظتها. وعلاوة على ذلك، حتى انضممت إلى صفوف العالم الناشئة كمدير مالي، وحتى خلال الكثير من ذلك، كنت ملتصقا متحمسا لخيارات هي الجواب الصحيح للموظف التوجه التوجه. شعرت أن الحل كان في تثقيف المتلقي حول التفكير على المدى الطويل ومخاطر الخصم القطعي. كما كنت المدير المالي من بدء تشغيل البرمجيات التوجيه المالي أن مورنينغستار شراؤها في نهاية المطاف، وأود أن يكون، من الناحية النظرية على أي حال، كان وقتا أسهل إقناع زملائي من المبادئ الاقتصادية السلوكية. بدلا من ذلك، ما أعتقد أنه أفضل إجابة في حل لمشكلة الرئيسي وكيل هو مساهمة أكبر من الأسهم من قبل المتعاونين الأعمال. وكما تعرف المجالس القروية، بمجرد أن يلتزم المؤسسون بنقدهم الخاص بعد خصم الضرائب لفكرة أنهم يميلون إلى متابعة الفكرة بشكل مختلف. النجاح والفشل أكثر شخصية. حتى لا يزال هذا لا يتجاوز أكثر من عدد قليل من الناس. وبعيدا عن أن المساهمين الأصغر في الأسهم يحتاجون إلى الاعتماد بشكل أكبر على الثقة بأن الكبر الأكبر سيتخذ قرارات أفضل نتيجة لتوجه الملكية هذا حيث أن المساهمات الفردية تميل إلى أن تكون أقل أهمية. أكثر بحكمة، إم مصاصة للعلامة التجارية للشركات التي تقول، المملوكة للموظف أو، في حالات نادرة (أي الطليعة)، المملوكة للعميل. ليس حلا مثاليا، ولكن أعتقد أفضل، على العموم، من معظم هياكل حوكمة الشركات العامة. ببليوغرافيا الكتب التي ألهمت أعلاه (زمنيا، وحتى لا يزال يستند فقط على الأمازون تاريخ الشراء، لذلك أكثر تمثيلا في السنوات الخمس الماضية مما كانت عليه في السابق 15. يستبعد أيضا جميع الكتب الإدارية والحوافز في كلية هارفارد للأعمال، فضلا عن القيادة نصوص من أكاديمية البحرية الأمريكية): العديد من العوائد غير السعيدة: واحد مانز كويست لتحويل حول المنظمة الأكثر شعبية في أمريكا من قبل تشارلز روسوتي، مذكرة مفوض مصلحة الضرائب السابق اعتدت على العمل مع تشارلز عن كثب أثناء وجوده في مجموعة كارلايل. حقا جوهرة رجل في بعض الأحيان يشار إلى المشكلة الرئيسية وكيل. إن مشكلة التصميم التنظيمي الصعبة ولكنها مهمة للغاية والمتكررة لكيفية تنظيم المنظمات للحوافز حتى يتمكن الناس (8220agents8221) الذين يسيطرون على الموارد التي ليست خاصة بهم مع التزام تعاقدي باستخدام هذه الموارد لمصلحة شخص آخر أو مجموعة من الناس في الواقع سوف تؤدي هذا الالتزام كما وعدت 8212 بدلا من استخدام السلطة المفوضة لهم على موارد الشعوب الأخرى لريش أعشاشها الخاصة على حساب أولئك الذين من المفترض أن المصالح التي تخدمها (8220principals8221). وسيشمل إنفاذ هذه العقود تكاليف المعاملات (التي يشار إليها غالبا بتكاليف الوكالات)، وقد تكون هذه التكاليف مرتفعة جدا في الواقع. من المفترض أن يستخدم أعضاء مجلس إدارة ومديرو وموظفو الشركات التجارية السلطة المفوضة لهم لتعظيم إجمالي العائدات المالية من الشركة إلى أصحابها والمساهمين. الأطباء والممرضات وعلماء النفس السريري والمعلمين والمحامين و كباس والمستشارين الماليين وغيرهم من المهنيين خدمة المنحى من المفترض أن استخدام معارفهم ومهاراتهم المتخصصة فقط لمصلحة أفضل للمرضى والطلاب أو العملاء الذين وضعوا أنفسهم (وبعض من مواردهم) في أيدي المهنية في مقابل المهنيين وعود للعمل نيابة عنهم. ويوجه إلى المسؤولين الحكوميين والقضاة والسياسيين في البلدان التي تتبنى مفهوم السيادة الشعبية استخدام السلطة الممنوحة لهم لاتخاذ قرارات السياسة العامة التي تزيد من مفهوم معقول من 8220 المصلحة العامة 8221 (عادة ما ينظر إليها على أنها المصالح المشتركة للناخبين أو البلد المواطنون عموما). ومن المفترض أن يستخدم أمناء ومديرو وموظفو المؤسسات الخيرية غير الربحية سيطرتهم على مؤسساتهم ومواردها لتعزيز الأغراض العامة التي استأجرتها المؤسسة وهبت. ومع ذلك، إذا كان الوكلاء في الواقع يؤدون على الدوام بالطريقة التي يفترض أن يفعلوها (أي في مصلحة الآخرين)، فإنهم سيحتاجون إلى أن يكون لديهم دوافع مناسبة من خلال مزيج من الحوافز المادية. الحوافز الأخلاقية. والحوافز القسرية التي تجعلها تبدو جديرة بأن تحضر بصدق التزاماتها في مجال الخدمة وواجباتها الائتمانية. فالمزيد من الاستقلالية التي يتعين على الوكلاء أن يقوموا بها من أجل القيام بعملهم الخاص بكفاءة وفعالية، ومن المرجح أن تكون الجزاءات القسرية الأقل فائدة، والأهم من ذلك أن يصبح الوكلاء حوافز معنوية ومادية تتوافق بشكل مناسب مع نطاقهم الأوسع والالتزام بمبادئهم. أي أن المنظمات تحتاج إلى أن تكون منظمة بطريقة تجعل الوكلاء يتوقعون أن يخدموا بجد مصالح مديريهم سيكون أيضا في مصلحته الخاصة على المدى الطويل. ولتحقيق ذلك، يجب على المديرين أن يكونوا قادرين على وضع القواعد الأولية للعبة المنصوص عليها في عقد العمل. متيقظة بما فيه الكفاية في تتبع نوعية عملائها مع مرور الوقت، وعلى استعداد لتحمل على الأقل بعض الحد الأدنى من 8220 تكاليف الوكالة 8221 من أجل توفير الحوافز اللازمة. ومن الأمثلة على بعض التقنيات المستخدمة عادة للتغلب على مشكلة الوكالة أو التخفيف منها: (1) مكافآت تقاسم الأرباح، ورسوم الطوارئ، وعمولات البيع، ورفع الجدارة، وخيارات الأسهم التنفيذية، وغير ذلك من الأساليب المحددة تعاقديا لتحديد مبلغ الوكلاء الماليين (2) سياسات التوظيف والترقية التنظيمية للأشخاص الذين يشغلون مناصب مسؤولة (وكلاء) التي تؤكد على تحديد واختيار المرشحين الذين تشير سمعتهم (على أساس مثالي في الأداء السابق) إلى أن لديهم 8220 ويل دوافع، 8221 8220 مخصصة لأخلاقيات (8221) وعموما 8220 من حسن النية 8221 8212 أي الأشخاص الذين يشعرون شعور قوي بالالتزام الأخلاقي ببذل قصارى جهدهم للقيام بما وعدوا به، حتى عندما لا يكون من المرجح أن يراقب (3) الترتيبات المؤسسية للمساءلة ( مثل مجالس الإدارة، ولجان مراجعة الحسابات، ومكاتب المفتش العام، وأخلاقيات المجتمع المهني تلتزم (أو ربما إلغاء الترخيص) من قبل الوكيل غير المستحق أو ربما عن طريق فرض عقوبات مدنية أو جنائية بقوة من خلال المحاكم (4) ترتيبات من هذا القبيل حيث أن الانتخابات التي يمكن أن يجري فيها فحص الأداء الأخير للوكيل بشكل دوري من قبل مديريه والمرشحين المتنافسين على الوظيفة قد يسمح لهم بدفع قضيتهم للاستعاضة عن الموظف القائم عن طريق الكشف عن أوجه القصور فيه وعرض كيف يمكن تحسين الأداء من خلال تغيير في الأمر. بيد أن النتيجة النهائية هي أن مشكلة الوكالة لا يمكن أبدا حلها 100 في عالم يتمتع فيه الجميع تقريبا بمراعاة صحية لمصلحتهم الذاتية، كما أن المعلومات ذات الصلة لتقييم الأداء غير كاملة ومكلفة للحصول عليها وتوزيعها بشكل غير متساو بين وكيل ومديريه. في الواقع، سوف مديري العقلانية متابعة فقط التقنيات المتاحة للسيطرة لدرجة أن الزيادة الحدية في تكاليف 8220agency 8221 ترتفع إلى المساواة المزايا الهامشية لهم من زيادة إضافية في 8220 الوفاق 8221 التي تنتجها. (أي أنه في بعض الأحيان يكون من الأصعب على مديري المدارس تحمل قدر معين من التقصير في أداء واجباتهم من قبل وكلائهم أكثر من أن يدفعوا الاحتياطات اللازمة لمنعها أو معاقبتهم). وفي بعض أنواع المؤسسات 8212 خاصة تلك التي تكون فيها النتائج لا يمكن قياسها بسهولة بقدر كبير من الدقة، تلك التي تكون فيها طبيعة عمل الوكلاء تتطلب درجة عالية جدا من أحكام الخبراء، تلك التي تكون فيها خطوط المسؤولية والسلطة معقدة جدا، حيث تعمل العوامل بشكل فردي في أماكن عمل مشتتة على نطاق واسع ، تلك التي تنطوي أنشطة وكلاء بالضرورة على الكثير من 8220 نداءات 8221 الحكم للتعامل مع الظروف المتغيرة بسرعة والمعلومات غير مؤكدة للغاية، وتلك التي لديها عدد كبير من مديري المدارس الصغيرة فقط الفردية 8220stakes8221 المعرضة للخطر 8212 الحوافز للوكالات بأمانة لتمثيل مديريها قد تصبح بسهولة ضعيفة بحيث تكون غير فعالة إلى حد كبير. وتدل التجربة على أن هذه األنواع من المنظمات غالبا ما تدار بشكل أساسي لصالح الوكلاء) المدراء والموظفين اآلخرين، ومهنيي الخدمة، والسياسيين، والمسؤولين (بدال من مدرائهم المزعومين) المساهمين، والناخبين، ودافعي الضرائب، والعملاء، إلخ (. ومن المهام الهامة للمجالات الأكاديمية لإدارة الأعمال والإدارة العامة تحديد ثم وضع بدائل أرخص أو سبل انتصاف من أجل الترتيبات التنظيمية التي تتسم بمشاكل مكلفة للوكالات. مؤشر: شروط الاقتصاد السياسي